Типовые варианты позиционирования службы контроллинга в организационной структуре хозяйствующего субъекта

Задача построения рациональной структуры финансово-экономических служб предприятия заключается в создании служб предприятия, способных решать весь спектр проблем предприятия и в то же время не дублировать функции друг друга. Все эти службы, как правило, подчиняются финансовому директору или заместителю генерального директора по экономике и должны работать единой командой в целях увеличения объема продаж и повышения прибыльности предприятия.
Служба контроллинга призвана занять свое достойное место среди этих подразделений. Пример включения службы контроллинга в структуру финансово-экономических служб предприятия представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 – Пример рационального построения финансово-экономических служб промышленного предприятия
Сразу же следует отметить, что форма организации контроллинговой работы, службы контроллинга в корпорации будет изменяться одновременно с изменением (ростом) самой корпорации.
На начальном этапе существования корпорации, когда в нее входит всего несколько предприятий, служба контроллинга может действовать на каждом предприятии в отдельности. Практически сразу после образования корпорации в ней выделяется управляющая компания, которая координирует деятельность предприятий, входящих в группу (корпорацию) (рисунок 2).

Рисунок 2 – Организация контроллинга в корпорации (вариант 1)
В управляющей компании корпорации центральная служба контроллинга «держит руку на пульсе» предприятий с помощью имеющихся на них служб контроллинга. При такой организации службы контроллинга предприятий административно подчиняются генеральным директорам предприятий и финансовому директору, а методически – службе контроллинга корпорации.
Служба контроллинга корпорации координирует и направляет работуслужб контроллинга на местах (на предприятиях), получает от них сводные аналитические отчеты по предприятиям, что дает ей возможность составлять консолидированные отчеты по затратам корпорации в целом. Полученные консолидированные отчеты вместе с аналитическими комментариями служба контроллинга корпорации регулярно представляет президенту и вице-президентам корпорации, что позволяет руководителям оценивать деятельность корпорации как бы «с птичьего полета» и принимать верные стратегические решения.
Необходимо отметить, что «мозговой центр» контроллинговой работы в корпорации находится в управляющей компании, где должна быть собрана наиболее сильная команда аналитиков. Отдельные специалисты службы контроллинга корпорации должны курировать предприятия (персональные кураторы предприятий) и отвечать за организацию контроллинговой работы на предприятиях и своевременное получение сводных аналитических форм по предприятию руководством корпорации.
Концентрация сильных специалистов в одном месте (в службе контроллинга) дает простор для командной работы и обмена опытом, совместного решения сложных проблем. Каждый специалист имеет возможность применить на своем предприятии все лучшие наработки других предприятий корпорации. Служба контроллинга корпорации обеспечивает также единство в подходах и методике контроллинга, появляется стандарт контроллинга в корпорации, который включает в себя перечень аналитических таблиц, методов анализа, количества, качества и сроков аналитических отчетов, и если уровень этого стандарта достаточно высокий, следует обязать службы контроллинга всех предприятий придерживаться его в работе.
Как известно, корпорации, как и отдельные предприятия, развиваются. Поэтому через некоторое время количество предприятий и фирм в объединении может достичь уже не нескольких единиц, а нескольких десятков, и тогда для сохранения управляемости потребуется дополнительная группировка предприятий и соответственно изменение организационной структуры корпоративного объединения. Такое изменение обычно происходит через децентрализацию функций управления корпорации и переход к дивизиональной организационной структуре.

Рисунок 3 – Организация контроллинга в корпорации (вариант 2)
Существует три основных принципа выделения дивизионов в корпорации: первый – продуктовый; второй – географический; третий – по клиентам. Выбор принципа деления на дивизионы зависит от отрасли деятельности корпорации, специфики рынков, на которых она работает, наконец, от личных предпочтений высших менеджеров корпорации. Рассмотрим организацию работы службы контроллинга в корпорации при переходе к дивизиональной организационной структуре независимо от принципа выделения дивизионов (рисунок 3).
Следует отметить, что даже после формального образования дивизионов децентрализация отдельных функций управления и передача их на уровень дивизионов происходит не сразу, а постепенно (по мере роста и развития корпорации). Первыми, как правило, передаются функции сбыта и маркетинга, поскольку они требуют большей свободы и более детального знания конкретных рынков, затем — функция текущего контроля за производственной деятельностью предприятий, потом, спустя какое-то время (когда управление в дивизионах становится квалифицированным и зрелым) — функция контроля над финансовыми потоками предприятий (некоторые корпорации могут «не дорасти» до передачи этой функции).
Создавать в каждом дивизионе свою службу контроллинга следует незадолго до передачи в дивизионы функции контроля над финансовыми потоками предприятий. Спешить и децентрализовать контроллинг одновременно с функцией сбыта и маркетинга не следует, так как задачи, решаемые службой контроллинга корпорации, — стратегические, а также из-за командного характера работы по решению сложных методических проблем, как это уже подчеркивалось выше. Только в результате долгого и сложного процесса эволюции корпорации организация службы контроллинга может прийти к структуре, изображенной на рисунке 3.

Библиографический список

1. Анискин, Ю.П. Планирование и контроллинг / Ю.П.Анискин, А.М.Павлова. – М.: Омега-Л, 2003. – 472 с.
2. Дайле, А. Практика контроллинга; пер. с англ. / А.Дайле. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 285 с.
3. Данилочкина, Н.Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Н.Г.Данилочкина, С.В.Данилочкин, Е.А.Ананькина. – М: ЮНИТИ, 2007. – 280 с.
4. Ивашкевич, В.Б. Контролинг на предприятиях ФРГ / В.Б.Ивашкевич, С.Н.Зайцев // Бухгалтерский учет. – 2006. – №10. – С. 15-24.
5. Карминский, А.М. Контроллинг: учебное пособие / А.М.Карминский, С.Г.Фалько. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 322 с.
6. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование; пер. с нем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 269 с.
7. Малышева, Л.А. Управление организационными изменениями на основе контроллинга / Л.А.Малышева. – Екатеринбург: Ин–т экономики УрО РАН, 2004.
8. Манн, Р. Контроллинг для начинающих; пер. с нем. / Р.Манн, Э.Майер. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 349 с.
9. Попова, Л.В. Контроллинг. Учебное пособие / Л.В.Попова, Р.Е.Исакова. – М.: Дело и сервис, 2008. – 192 с.
10. Фалько, С. Контроллинг: национальные особенности – российский и американский опыт / С.Фалько, К.Рассел, Л.Левин // Контроллинг. Технологии управления. – 2003, – № 2. – С. 11-25.
11. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / пер. с нем. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 634 с.